□本期嘉宾：上海汉和农业生产资料有限公司营销总监韦敏
1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人诞生。在我国企业发展史上，随着企业的发展，职业经理人队伍也一直处于快速增长中。他们为企业创造了巨大财富，甚至有可能改变一个企业的命运。
农资界需要怎样的职业经理人
以前有个误区，奢侈品行业和耐用品行业因其高端的定位和形象受到很多营销人膜拜，并以此作为自己职业生涯追求的高度，其实相反，最平民化、最大路化、竞争最惨烈的快速消费品行业才是营销人才最富集、高水平职业经理人产出率最高的地方。有句话是这么说的：没有在快速消费品行业中磨练的营销人，不足以成为一个真正的营销高手。这里形容的是快速消费品行业的营销人所具有那种坚韧不拔、吃苦耐劳、敢于挑战、有才华、有胆识、有创意、敢想、敢做的优秀特质。对人才的挑选，要敢于跳出“行业”圈子，不为“专业”所束缚，往往才能寻找到最优秀和最适合的人才。
对企业来说，对职业经理人的招聘也是如此。不难发现这几年农资行业营销水平提升很快，不少有实力、有远见的企业都聘请了快消品行业的运营高手和策划团队加盟，在品牌打造、网络构建、终端推广、数据库应用等方面，充分体现了快消品精细化运作的特征，给农资营销创新带来了新鲜血液和活力。
职业经理人往往是最受HR所关注的群体，因此职业经理人的圈子很小，即使有不同行业的区隔，很多职业经理人之间其实是彼此认识、相互依存、相互学习，促进互信与互荐。因此，除了丰富的经验、优良的业绩，良好的人品、职业道德、职业操守和口碑无疑成为职业经理人异常重视并赖以生存的价值标准。这就是为什么很多知名企业的核心高管，绝大多数靠推荐而不是常规应聘而来的原因。
要成为一个优秀的营销类职业经理人有两点很重要：首先是至少要熟悉3种不同行业之间营销模式、管理模式，有清晰的职业生涯规划路线，有扎实的基层经验，职业经理人其实也必须从基层做起。其次是营销经理人不要被行业的“专业”所束缚。“专业”是为营销服务的，做营销可以急学活用，但不一定要非要成为专家才能把销售做好，这本身就存在很多误区。
在人才的招聘当中，很多企业领导往往特别喜欢用“专业”眼光去评价一个人的能力，认为没有学过农学的人做不好农资销售，其实这种观念本身就是一种误区和偏见。现在农资行业很多人才不是学农出身，但在销售岗位上一样做的风生水起，如鱼得水，这在上海汉和当中体现的最为明显。在过去的三年中销售冠军大多不是学农的，产品课件写的最好的员工不是学农的；讲农化课讲得最好的员工不是学农的……也许，正是因为是“外行”人，所以才会比“内行”人更懂得谦虚和努力，也就更容易取得成功。专业只属于成功因素，但是谦逊+意志才是成功的要素。
营销其实是互通的
从某些层面来看，营销其实是互通的，快速消费品行业是很多行业的前辈和老师。举例来说，农资连锁其实和快消品连锁在管理和营运模式上是雷同的，甚至农资零售的发展其实和药品otc零售行业的发展历程也是相似的。十年前，药品零售业就和今天的农资零售行业一样，高利润、高回报、高赊销、无形象、混乱无序，竞争惨烈，夫妻店是主流。后来出现了连锁药店，形象提升了，管理规范了，服务提高了，加盟店成为一种潮流。再后来，大型商超及仓储式平价药房出现了，通过规模化发展、商超化管理、会员化激励、总成领先，消减批发环节，直接让利给消费者，平价战略成了主要核心竞争力。近年来，随着老百姓生活水平的提升和特征客户群的诞生，功能性药妆连锁及体验式otc康复馆的发展方兴未艾，成为药品零售行业的发展的重要趋势。从很多方面来看，农资连锁和otc的发展是有借鉴经验的。从营销方面来讲，有两条定律可以被绝大多数销售模式借鉴：第一条，要做好营销，首先必须让消费者有占到便宜的感觉；第二条就是要让你的客户享有有优越感。我们不难发现，往往成功的营销模式对企业-经销商-零售商-农户利益链的关系处理就做得越好。
适时优化部门划分和组织结构
企业对职能部门的划分往往喜欢贪大求全，层级多，部门多，官帽子多，这就会容易造成部门工作的扯皮、推诿、效率低下，上海汉和在这方面吸取了很多教训。如何解决部门之间协同工作问题，怎样去规避这种情况，怎么提高部门协同性就要求企业根据自身发展阶段来制定管理模式，简单、高效、稳定就是最好的三条衡量标准。现在企业有什么资源，发展到什么阶段，把这些方面进行有效整合，在现有阶段最大限度推动企业发展。例如：过去汉和与销售相关的部门有3个：市场部、销售部、农化部，负责2个核心品牌的市场运作。按每个部门设置一名经理、一名主管来计算，三个部门领导就占了6个人，审批流程繁琐、各部门领导多头管理，各自为战，效率低下，部门责任心和积极性均不高。经过调整后，将三个部门统一合并为营销管理中心，设销售总监和品牌事业部经理，市场部、农化部成员划分到品牌事业部旗下，为品牌推广和销售推动服务，除了销售总监外，品牌经理要对品牌营销全过程负责，通过调整，领导少了，做事的人多了，分工更合理了，工作效率大为提升。从目前来看，这个框架只能满足汉和一到两年的需求，以后还要根据实际情况分层次走，做好三年规划、五年规划。
做企业要懂得取舍
企业的发展不能太“贪”，很多企业迷信管理学、成功学，去学很多企业向多元化、集团化发展。提醒一点，“我们既要学会做加法，又要学会做减法。”
多元化发展就是一把双刃剑，汉和以前也迷信多元化，最高峰的时候汉和有250多个品规，在开发市场初期的确发挥过很多优势。但随着企业发展，任何一个品规都需要人力和物力。到去年为止，汉和品规只有40多个，品牌也由原来的8个缩减到欧神和普罗施旺两个品牌。从而给经销商提供一步到位的营养套餐选择，从根上到根下，汉和这两个品牌基本都能满足。
经销商不会只代理一个品牌，农民也不会只用一种产品；市场是多元化的，农民的选择也是多元化的。做营销不能太贪，如果太贪心会失去很多朋友和战略伙伴。套餐是为营销服务的，汉和对套餐服务进行了很多探索。汉和所有营养套餐产品的要求一定是品质一流的产品，一定有作物针对性，而且效果显著。每个厂家资源都是有限的，如果几个或者更多厂家联合起来推动套餐工程，形成联合的推动战略，就会解决很多问题，汉和在这个方面形成了自己的合作风格，也和很多植物营养和植保企业形成了良好的战略合作关系和多赢的利益共享模式。
做营销要先继承再谈创新
营销人喜欢谈创新，似乎不搞点创新就体现不出个人的水平，不搞创新就不能做好业务，很多人喜欢撇开基础和历史经验去谈创新。其实创新需要的成本非常高，创新在某种意义上其实代表着否定，而经验都是花精力、物力、财力换来的，因此，盲目创新和浪费金钱财力没什么区别。我不反对创新，不反对创新的意识，但是创新首先要学会继承，学会总结和继承前人的优秀经验，然后再去创新和超越。营销创新既要学会继承，也要因地制宜。
我们欣喜的看到，过去的一年，汉和通过引入职业经理人战略，先人后事，围绕“蓝海战略”这个中心，把握做强优先、因势谋大的原则，集合优势资源在云南、广西、广东、陕西、山西、新疆、海南等核心作物区大力实施“核心大客户战略”、打造“核心作物示范区”、推动“成功案例分享”、提供“管理资源输出”,帮助客户提升经营能力与管理水平，打造核心竞争力，销售业绩迅猛增长，经销商和农户服务满意度也有了质的改变。
