———访陕西荔民农资连锁有限公司董事长汪战仓
编者按：认识汪战仓，从朋友寄来的一本《荔民大模式》开始；向往荔民模式，从仔细阅读《荔民大模式》一书开始；了解汪战仓，从记者采访中，他不断跳跃的思维开始；探究荔民模式，从记者进一步了解陕西荔民农资连锁有限公司开始。
“荔民模式”，作为被誉为“21世纪最具创新价值的‘农资农技双连锁，农资农副双流通’经营模式”，作为汪战仓和他的团队历尽多年心血提炼并不断完善的经营模式，记者不敢奢望通过一篇简单的文字将其内涵完全阐述，但希望能通过对荔民模式创始人———汪战仓的采访，稍稍掀开荔民模式一角，为大家带来些许启示。
□本报记者 甄素娟
红而不艳的主色调，荔民农资办公大楼隐约压底，贾平凹所题五个烫银大字———“荔民大模式”……《荔民大模式》一书这简单却厚重的构成，为记者了解荔民模式开启了一扇窗。带着对荔民模式及其创始人的向往，在仲秋时节，记者奔赴位于关中东府的大荔县，采访了陕西荔民农资连锁有限公司董事长汪战仓。
植根农村：感受基层的喜怒哀乐
“我与别人做连锁不同，我从农村来，在农村干了八年。我了解农村，也总结出农村的一些模式。”采访中，汪战仓开宗明义，直接将其摸索出的一些农村模式及荔民连锁发展归结于自己根植农村。
上世纪八十年代末，初中毕业的汪战仓开过拖拉机、做过烟酒百货批零的小商贩，开过蜂窝煤厂、办过加油站，最终选择了开一家农资零售店。确切说，在那个农资经营处于计划经济为主、市场经济为辅的过渡时期，汪战仓的零售店就是简单的农药零售。
1997年，汪战仓离开农村来到县城，从亲戚手中接过大荔县龙达农资销售公司，由一个以零售为主的个体经营户变成以批发为主的小老板。汪战仓自豪的告诉记者，龙达公司经营多年来，曾数次坐上全县、全市，甚至全省的销售冠军宝座，这主要得益于诚信与创新。
2002年，不甘于现状的汪战仓决定办实业，增强应变能力，创品牌树企业形象。他只身闯入西安，创办了陕西诺邦农业化工有限公司，并注册“诺邦”、“1414”、“781”等品牌，引进技术配方，贴牌生产……当时，受当地秦丰农业公司和亨通连锁公司启发，汪战仓初步尝试采用一种松散连锁形式，在横跨秦晋两省20多个县（市），建立起500多户松散型终端销售店，竖起“1414”旗号，广泛宣传品牌效应。
受“开弓没有回头箭”思想影响，有的人做事业，摊子铺大了，就不愿意再走回头路，而汪战仓则不然。他认为，凭借走过乡村、县城、省城之路的经验，返回头根植农村、服务农村也是另一种意义上的提高。
汪战仓表示，如今自己村里的零售店由哥哥打理。当初坚持不赊销、卖优质产品的良好传统，有效规避了如今农资行业激烈的竞争风险。他说，自己每天会跟哥哥通电话，了解零售市场的情况，从而更好的指导乡镇客户。
大荔县龙达公司由妻子打理。多年来，龙达公司走过送货、欠账、规范商品名、不欠账等过程，在每个过程，公司都有周密的战略调整，创新始终不离左右。前段时间，汪战仓对龙达公司提出“产品聚焦、把服务放在合作社”的要求。他认为，通过产品聚焦，让供应商不变心，给予更大支持；通过聚焦，对下游客户品牌把控越来越严格。把服务放在合作社就是将服务聚焦。围绕合作社服务，是龙达公司打出的一记重拳。
“与基层保持密切联系，时刻感受他们的喜怒哀乐”是汪战仓植根农村、了解农业、俯首农情的法宝。他说，无论做到多高的位置，都要时刻“接上地气”，如果脱离基层，信息就不通畅，就可能偏离方向。
荔民模式：拐了一个弯
“中国的连锁大概分三波，2000年的农资连锁几乎都当了烈士；2005年的农资连锁，套了‘万村千乡’；2010年的农资连锁，应该算是真正意义上的连锁。别人问我以前做过连锁么，我说应该算是从连锁坟堆里爬出来的依然活着的烈士……”，谈起农资连锁的发展历程，汪战仓笑着将其做了形象比喻。
他说，陕西的农资连锁企业，如秦丰农业、亨通连锁当年曾辉煌一时，但由于多种原因后来的发展不景气，近两年淡出行业舞台；西安诺邦公司松散型连锁虽然没获得成功，但奔小康了。为什么这么说？汪战仓给出自己的答案：诺邦公司是第一个从县城到西安搞连锁的公司，也是第一个从省城开票到县城、到乡镇的公司，800多家连锁店无一例外；诺邦公司采用贴牌生产方式，注定自有品牌扩展难以为继，但通过扎实的终端服务，诺邦肥料、1414农药培育起一批忠诚的终端客户，为经销商创造了效益；当初的连锁不规范，诺邦公司只能算是有品牌控制的松散型连锁，但公司每年有六七千万元销售额，且现款操作，有稳固的利润回报；经过多年发展，诺邦产品被评为“西安市名牌产品”，诺邦品牌被认定为“陕西省著名商标”。
在旁人看来，有了前期松散型连锁的基础，汪战仓会水到渠成运作出“荔民模式”，其实不然。汪战仓向记者透露，2007年，他并没有计划做全省，而是打算在大荔县做，搞100亩地，做农资农副双流通，通过执法部门和市场结合，解决以罚代管、零距离服务等问题，解决农资产品销售可追溯、农副产品向上可追溯问题。后来一想，该模式太容易复制，只要有钱人愿意都可以做，做到最后顶多是县级直营模式。“从价值上看，也不是我的追求。所以，我稍微转了个弯，要做就做全省，要做就做大的。”没成想，敢想敢干的汪战仓稍微一转弯，就为荔民连锁模式打下伏笔。
2010年，农药行业遭遇前所未有的困惑期，零售商、批发商，甚至生产商都在困惑。“困惑就是机会”，在这种时期，汪战仓抓住机会，成立了陕西荔民农资连锁有限公司，荔民连锁模式也应运而生。“我们就是要找准机会，整合这些资源，不断创新和发展现代化农资经营模式”，汪战仓说。
因为有松散型农资连锁的基础，有海南、山东等9省11市的考察学习，荔民农资连锁确立了“整合+服务”的核心经营理念，以县为单元，走区域性、紧密型连锁之路，严格按照“六统一”要求，成功建立县、乡、村三级经营网络，探索出“技企结合、技物结合”的新型农技服务模式，推行“农资农副双流通”网络。汪战仓告诉记者，在发展县域经济中，荔民连锁侧重于找一个模式，即，找一个农资模式、农副模式及百货模式。找到模式，全省联动，站位居高。
优秀的基因成就健康机体。荔民农资连锁因为适时将政府支持、根植农村等优秀基因注入体内，所以注定了该模式的优势及与众不同。“别人的连锁是单纯做农资，我们的连锁是做农业，做服务。”采访中，汪战仓特别将荔民连锁不同之处表达出来，并指出荔民连锁是务实连锁，是有目标的连锁，是由下而上的连锁。他说，荔民连锁将“农资农技双连锁、农资农副双流通”做到实处。双连锁获得国家科技进步奖，是把可持续发展标准上升到一定高度；双流通是利用合作社，从根上做起，做成百家控股分公司、百家参股合作社、百家一县一品农副产品展销大厅、百家一县一品绿色有机展示园；荔民连锁以县为单位，由下而上做连锁，可解决水土不服、地方保护主义、人才瓶颈等问题。
未来之路：着眼大农业
未来的农资连锁必定是以县级连锁为基础、村级连锁相配套，跟农副产品紧密相连。因此，荔民模式紧紧围绕大农业方向，不断发力。汪战仓说：“发展县域经济就是要发展农资产品、农副产品、日用百货，荔民农资已找到适合农村经济发展之路，探索出符合县域经济发展的连锁模式。未来5年，荔民农资的目标就是与各县建立控股子公司，把荔民百货做成渭南老大，荔民农资连锁做成陕西老大，荔民农副做成全国老大……”这些宏伟目标绝非空穴来风，是有扎实的基础做保障，他详细阐述了目标完成情况。
2011年，荔民连锁、荔民合作社、荔民一县一品农副产品销售展厅、荔民绿色有机农业园覆盖全渭南的目标已实现；荔民农资百货连锁有限公司在大荔县设店的目标已实现；建立一个100亩的荔民农业园，围绕农副产品、日用百货、农资产品三个主题进行配套服务，在适合搞农业园的县级控股子公司所在地做控股农业园的目标正逐步实现。2013年，在西安、咸阳、宝鸡、铜川、延安等5地市成立50个控股子公司和50家参股合作社，推广并导入荔民模式。2015年，在“一省两市”（陕西省，运城市、三门峡市），建成100家控股子公司、100家控股农业物流园及100家参股合作总社，实现“一省两市”农资农技双连锁、农资农副双流通网络覆盖，之后再向全国其他地区快速复制。为实现这一规划，荔民连锁重点在人才、产品、项目、复制模式、盈利标准模式等方面做了细致工作。
谈及未来发展，汪战仓肯定地说：“荔民农资要发展为荔民现代农业集团，打造一个真正的中国农资农副双流通第一平台。围绕这个大目标，我们会相继推出系列重大举措。”
一个伟大的目标是要让机构中的每个人都认同并为之奋斗。在对汪战仓的采访中，对荔民农资的走访中，记者深深感受到了这一点。“胸怀远大目标，措施脚踏实地”，荔民农资做到了。
